Kaimar Karu: Keerukusteadus

Üks töövahend, mille ma 11 kuud tagasi uude ametisse astudes (ning 5 kuud tagasi ametist lahkudes) kaasa võtsin, oli keerukusteadus.

Ma kohe selgitan!

(Lootuses, et lugeja silmad pole ekraanil juba edasi libisenud …)

Tihti jäädakse ettevõtetes keerukasse olukorda sattudes paanikas põldhiire kombel nurka hüplema ja kraapima. See võib toimuda nii terve ettevõtte kui osakonna või meeskonna tasandil, kuid sõltumata “sisenemispunktist” saab sellest lõpuks ikkagi terve ettevõtte modus operandi.

Nurgas hüplemise üks tunnuseid on samade, varasemalt ebaõnnestunud või ebaefektiivseks osutunud meetodite ja lähenemiste järjekindel edasikasutamine. Kui X ei tööta, siis teeme veel rohkem X-i, sest kunagi ju töötas, ning küll siis hakkab see jälle tööle.

Kui kohati on selle põhjuseks varasem mugavustsooni jõudmine, milles viibides kaotatakse võime enda ümber toimuvaid muudatusi märgata, siis üldpõhjuseks on enamasti süsteemi mittemõistmine.

Vaadake – ei ole olemas meetodeid või lähenemisi, mis sõltumata olukorrast on alati parim variant. Meetodi sobilikkus sõltub kontekstist ning kui me ei mõista konteksti, siis ei oska me valida ka sobilikku meetodit. Erinevad kontekstid märgivad erinevat tüüpi süsteeme ning süsteem võib olla korrastatud või korrastamata.

Mõnikord leiame end olukorras, kus varasem kogemus ja teadmine on probleemi lahendamiseks selgelt ja arusaadavalt rakendatavad.
Mõnikord olukorrast, kus olemasolevatest teadmistest ei piisa ning tarvis on kaasata (teisi) eksperte.

Mõnikord aga – ja seda juhtub oluliselt sagedamini, kui me endale aru anname – on meie ees olukord, mis ei näi alluvat ei varasemale kogemusele ega ekspertide teadmistele. Me proovime koostada ja käivitada tegevusplaani ühe nurga alt – ja see ebaõnnestub. Lükkame seejärel kõrvale “ilmselgelt valesid soovitusi” jaganud eksperdid ning kordame uutega sama teekonda – ja jällegi ebaõnnestume. “Ilmselt polnud ka need eksperdid piisavalt head,” mõtleme me ning asume otsima kolmandaid … ja nii ad nauseam.

Kõik, kes on seda omal nahal kogenud, tunnevad ära tüüpilised sümptomid – näiteks selle, et enda organisatsioonist pärit märkusi ja ettepanekuid parendusteks parimal ei kuulata ning halvimal juhul karistatakse, kuid kui sama asja (ja tihti lahjemalt, peaaegu truismiks taandatuna) ütleb väljast palgatud ekspert, siis kuulatakse seda ammulisui ning justkui esimest korda.

Lähenemise “toredus” peitub muuhulgas selles, et suuremate väljakutsete lahendamine on enamasti aastate, mitte päevade töö ning organisatsiooni mälu on lühike. Järjekordse “lahenduse” leidmisest joovastunud ja seda otsustajatele esitlenud inimestel on lihtsam mööda karjääriredelit ülespoole liikuda ning selleks ajaks, kui selgub, et väljapakutud lahendus töötas sama vähe, kui kõik eelmised, on see juba kellegi teise mure.

Selline nüri järjekindlusega korratav tsükkel halvab terve ettevõtte (või muud tüüpi organisatsiooni) arengu ning konkurentide ees poolkaitsetuna inertsist edasiliikumine sildistatakse järgnevatel aastatel kui otsustajate imetabaste oskuste demonstratsioon läbi Kõige Õigemate Asjade juurutamise. Khmm.

Need organisatsioonid aga, kus on loodud keskkond aktsepteerimaks tõdemust, et mõnikord mitte keegi ei tea – ja ei saagi muutujate paljususe tõttu teada! – milline on õige lahendus, on eelisolukorras.
Need organisatsioonid kasutavad *selgetes* olukordades varasemat kogemust ja standardlähenemisi, *keerulistes* olukordades ekspertteadmisi ja projektijuhtimist ning *keerukates* olukordades neid printsiipe ja lähenemisi, millest ma homses ettekandes räägin.

Üritus on tasuta, seda kantakse veebis üle ning registreerumine on veel avatud.

Allikas

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga